La varita mágica de las ventas

Y frotando enérgicamente la lámpara dorada apareció una figura entre aquel humo que no dejaba dudas de quién era.

- Oh! Mago de los deseos!!! Concédeme la varita mágica para controlar las ventas!

-Eso es muy sencillo: escucha a tu demanda, haz un buen producto y controla tu balance de resultados.

Pero…¿qué me estaba diciendo? Eso lo sabía cualquier estudiante desde primaria y era una constante en cualquier master y formación empresarial… ¿me estaba mintiendo? No era posible que no hubiese una fórmula mágica…

En marketing y ventas nos afanamos en maximizar unos resultados sobre unos productos que no son tan dinámicos como la demanda. Cubrimos ese gap con promociones, aumento de publicidad, reducción del margen, nuevas y creativas ideas de llamar la atención y de atraer sobre nuestro producto.

Pero la realidad es que los clientes compran lo que necesitas y/o les apetece, dependiendo del momento y de su poder adquisitivo. Lo único que debemos recordar es que TODOS los productos se convierten en una necesidad dependiendo de los valores que les administremos, pero si el poder adquisitivo de nuestros clientes cambia o sus necesidades, entonces no debemos lamentarnos de la pérdida de cuota y forzar a las unidades de venta comerciales o de marketing para incrementar resultados, sino incidir directamente sobre los productos y adaptarlos al cambio de necesidades de los clientes. Lo que en la corriente empresarial lean startap se llama “pivotar”.

Pero pivotar es costoso. Implica primero analizar y después pensar, para finalmente valorar si nuestra organización está en disposición (operativa y de mentalidad), de hacer el cambio. Ahí entra la producción y marketing tiene la responsabilidad de diseñar un producto “vendible” y capaz de recuperar las cuotas de mercado perdidas.

¿Es posible? Miremos e caso de Intel, que cambió su negocio de memorias a microprocesadores, y tantas y tantas empresas que han modificado su modelo de negocio. En crisis cíclicas, los cambios no han de ser tan radicales, puede ser suficiente sustituir un producto o una línea de negocio por otra.

Pero hay otro secreto para tener éxito…ANTICIPARSE …pero también cuesta… porque en tiempos de crecimiento no nos planteamos qué pasaría si cambia el modelo. Pero recordemos que las empresas que han triunfado siempre han iniciado sus procesos de cambio en tiempos de bonanza. Iniciarlos en tiempos de crisis indica desesperación, que se identifica con improvisación y al final con falta de credibilidad por parte del cliente.

¿Quién se ha llevado mi queso otra vez y quince años más tarde?

Cuando en 1998 se publicó el famoso libro del escritor y psicólogo Spencer Johnson, todos vimos su argumento evidente y básico, una realidad aplicable al management empresarial y a cómo afrontar la propia vida personal. Después vino una época de crecimiento en la que todas las empresas invertían (y algunas también gastaban), en diferentes partidas, incluida la formación, pero… la realidad nos ha demostrado después que no siempre se han sabido aprovechar esos conocimientos, porque la aplicación práctica la hemos tenido que realizar después, con la siguiente etapa de caída económica.

Una crisis económica sostenida en un periodo de tiempo largo, como es la actual, está afectando de forma directa y/o indirecta a numerosos sectores empresariales, en los que sus organizaciones piensan que alguien se está llevando “su queso” irremediablemente. ¿Cómo es posible que quince años más tarde tardemos tanto en reaccionar?

El cambio de orientación del negocio, las estrategias lean startup y el desarrollo del completo conocimiento del cliente y de su evolución constante es lo que los ratoncillos “Fisgón”, “Escurridizo”, “Hem” y “ Haw” se empeñaban en mostrarnos en su pequeña historia para alcanzar el camino del éxito.

Los analistas del mercado somos las personas que trabajamos en el departamento de marketing de las empresas y debemos alertar de los cambios de tendencias que identifiquemos en el mercado. La estrategia empresarial que funciona en estos años es la inconformista, que es capaz de replantearse el negocio y de ser más flexible que el propio mercado, no anticipándose a él, que sería una utopía, pero sí siendo capaz de reaccionar casi a la par.

Pero quince años más tarde vemos que a las empresas les ha costado asumir que esta no es una crisis corta y pasajera que se aguanta con unas revisiones de las políticas de costes y más empuje comercial, hemos tenido que aprender que el modelo de negocio ha cambiado, en mayor o menor medida, en casi todos los sectores. ¿Por qué ha costado tanto darnos cuenta del cambio en el comportamiento del consumidor?

Ha sido precisamente en esta crisis cuando se ha desarrollado masivamente la utilización, por ejemplo, del Smartphone o de la Tablet. El año pasado Telefónica presento en su informe “La Sociedad de la Información en España”, que en 2011 la penetración de Internet móvil en España estaba en torno al 20%, mientras que la media de la Unión Europea era del 11%. Podemos enumerar nuevas profesiones que hace unos años no existían, como blogger, community manager, desarrollador de aplicaciones App, etc. Toda esta nueva tecnología ha influido en nuevos hábitos del proceso de compra, como la búsqueda de información constante, la permanente comparación de productos y la utilización de una diversidad de nuevos canales de venta.

Por todo esto las empresas han tenido que reaccionar, no sólo adaptando sus estructuras de costes y revisando procedimientos y procesos de trabajo, sino que desde el punto de vista de marketing se ha tenido que restructurar la estructura comercial, añadiendo nuevos canales de comunicación (sobre todo en el entorno 2.0), reinventando campañas publicitarias más eficaces y, en muchos casos, con un menor presupuesto. Pero la auditoría más importante que se ha tenido que hacer desde marketing, y que afecta a todo el modelo de negocio de las compañías, es el análisis del propio mercado, de la demanda, del producto y/o servicio que se ofrece, del target que buscamos y de su entorno y localización.

Como hemos podido comprobar, no ha sido un trabajo pequeño y no es fácil tener que replantearse la propia esencia del negocio frente a unos resultados afectados por la crisis económica. Aún así, unas empresas han reaccionado antes y otras después, pero la propia supervivencia del negocio y la necesidad de equilibrar presupuestos hacia el beneficio ha sido determinante para comenzar a “buscar de nuevo el queso”.

En este nuevo proceso de reinvención de la empresa que muchas de ellas han acometido, han surgido nuevas oportunidades de cambiar o mejorar posicionamientos de mercado. También se ha avanzado en eficacia comercial y de comunicación, control de presupuestos, apertura de nuevos mercados, lanzamiento de nuevos productos, etc.

La lección que debemos de sacar de esta situación es que, probablemente, todo esto se tenía que haber hecho antes, porque es un trabajo constante en el que marketing tiene que liderar la presentación continua de propuestas, de invenciones y reinvenciones, no perdiendo nunca el pulso del cliente y del mercado.

Tenemos claros ejemplos de empresas que continuamente sorprenden y que abren y marcan caminos que después son seguidos por su competencia. Entre estas empresas “emprendedoras” también hay grandes equivocaciones, pero el laboratorio para plantear grandes cambios es el entorno de crecimiento de la empresa, en la situación inversa es más complicado y con un riesgo innecesario.

En todo caso, tal y como decía el explorador norteamericano Norman Vaughan, que acompañó al famoso Rychard Byrd en la operativa del primer vuelo sobre el Polo Sur Geográfico: “Vive aventuradamente y atrévete a fracasar”.